【プロセス評価導入ガイド】日本企業の成果主義で「結果主義」が失敗する理由と公平な評価を実現するマネジメント術　

1.1. 部下の不満が爆発する？結果主義の裏に潜むリスク

上司が部下を結果だけ見て評価を下す行為は、高いリスクを伴います。結果が出なかった部下だけでなく、結果を出した部下でさえも、評価の基準が不透明なために不満を抱く可能性があります。

1.2. 日本企業の「村仕事」体質と曖昧な職務分掌

外資系企業には明確な「ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）」がありますが、多くの日本企業では、大部屋で皆が机を並べ、仕事が何となく割り振られる「村仕事」のスタイルが根強く残っています。

このような前提があるため、誰が何にどれだけ貢献したのかが不明瞭になり、結果の数字だけを切り取って評価するやり方は、かえって強い不公平感を生み出します。

1.3. 公平性を欠く「結果の差」：担当業務による成果の偏り

同じ部署内でも、大口顧客を担当する社員もいれば、地道な顧客サポートを任せられる社員もいます。これでは、個人の能力とは無関係に結果の出方に大きな差が出てしまいます。目標達成か未達かという二元論だけで評価を決めつけるのは、実態に即していません。

2.1. 成果を出すまでの「過程」に最大の力点を置く重要性

本当に部下の能力と貢献度を正しく評価するには、目標の達成・未達だけで判断するのではなく、どういったプロセスで組織に貢献したのかに最大の力点を置くことが肝心です。これが、日本企業において適切なプロセス評価の考え方です。

【例】1億円の営業目標を1人で達成したビジネスパーソンがいたとしても、その評価は満点とは限りません。プロセスを無視してチームの利益を損なうような行動があったなら、プロセス評価制度における答えは「ノー」となるべきです。

2.2. チームワークを最大限に活かす「グレーな評価」

「成果主義とは結果だけを評価するものだ」と誤解されがちですが、良くも悪くも日本企業の強みはチームワークの良さです。その力を最大限発揮するためには、結果だけで白黒つけるのではなく、プロセスを交えた「グレーな評価」が最も適切です。

目標は大切な指針ですが、職務範囲が曖昧である以上、実際の仕事と目標の中身に齟齬が生じるのは必然です。評価の際に若干のすり合わせは必要であり、絶対的な評価基準ではないことを理解すべきです。