マネジメントに必要な思考を身につけ、プロを目指そう

経営者5,000名超利用！経営情報サービス【社長online】 

A:コンセプチュアル(概念化)思考

広い視野で考えたい時に、

５つの軸を持ち、

２つの視点で行き来して考えます。

①直感的　論理的

②抽象的　具体的

③主観的　客観的

④大局的　分析的

⑤長期的　短期的

例：仕事が遅い部下の育成と、納期遅れの解消

長期的と短期的の視点で考える場合

【短期的】

・新人Aに作業を任せていると、

　顧客が指定した製品納期に間に合わない

・新人Aの作業速度は上がり、多少は成長するだろうが、

　納期順守に一抹の不安が残る

・新人Aに任せるため、

　取引先に納期を半日延ばしてもらう必要がある

【長期的】

・代わりに自分がやってもいいが、

　新人Aが育たないと、この状況が続くので助言しよう

・新人Aの今後の成長も考えて、修羅場を経験させておこう

・取引先に頭を下げて、新人Aの成長を優先させよう。 　

　自分でやり遂げた経験は新人Aの自信になるはずだ

B:シナリオ思考

先行き不透明な状況で

やるべきことを考える時に使い、

起こりえる未来を洗い出し、

対策を進めていく時に使用します。

例

現在：売り上げは順調でこのままなら予算達成できそうだが、

　　　今後、どんなことが起こるだろうか？

未来①：うちより低価格の競合が現れる

→価格以外の売りを作っておこう

未来②：売り上げ予算を引き上げられる

→新規顧客を開拓しておこう

未来③：エース社員のA君が異動する

→B君、C君の育成を急ごう

現在と未来は繋がっておらず、

計画通りにはいかないと考え、

身の回りの変化に、常に意識を向けることが大切です。

経営者5,000名超利用！経営情報サービス【社長online】

日々の仕事に役立つ６つの思考整理法

①セパレート思考

ゴチャゴチャした問題を抱えた時に使用します。

例１：タスクの優先順位

Ａ：やるべきこと

Ｂ：やった方が良いこと

例２：利益目標を達成する方法

Ａ：売り上げアップ策

Ｂ：コスト削減策

複数に見える問題は、

シンプルにしてから考えるようにしましょう。

新しいアイディアが全く浮かばない時に使用します。

・アイディアを生む３つの質問

Ａ：なぜ？

Ｂ：もし○○だったら？

Ｃ：どうすれば？

例：残業時間が多い

人手が足りないから。と安易に片付けず、

なぜ、残業時間が多いのか。と疑問を持つ。

↓

もし、ミーティングを３分の１に減らしたら？

と仮説を立てる。

↓

ミーティングを減らす代わりに、

メールでやり取りを行い、

時間を３０分増やしてみて、成果を確認する。

このようになぜ？を繰り返し、

仮設を考え、時間をかけずにどんどん試します。

情報が多すぎて結論が出せない時に使います。

例：親の年収と子供の学力の関係は？

Ａ:親の年収が高い子供は読書量が多いというデータがある

Ｂ：読書量が多い子供は学力が高いというデータがある

Ｃ：年収が高い親は、子供の教育に熱心というデータがある

仮説：親の年収が高い子供は、学力が高い

　　　(今の段階で考え得る結論。あとは分析して検証すれば良い)

・まず仮説を立て、すぐに検証。

・仮説が間違っていたら、速やかに捨て、別の仮説を立てる

与えられた仕事に違和感を覚えた時に使います。

例：上司から『競合を上回るスペックの商品を企画しろ』と言われた

×：どんなスペックを追加すべきか

○：そもそもスペックはこれ以上増やすべきか

(むしろ減らして、価格を下げて優位性を高めるべきでは？)

自分に仕事を指示した人に『論点が違う』とストレートに

反論すると角が立つため、

成果を出して納得してもらいましょう。

人を説得したい時に使います。

例：Ａさんは採用すべきか？

演繹法

共通法則(３つの条件を満たす人は採用に値する)

　↓

個別の事象(Ａさんは３つの条件を満たす)

　↓

結論(Ａさんは採用に値する)

例：自分にどんな影響があるか？

帰納法

個別の事象(Ａさん、Ｂさん、Ｃさん共に冬に風邪を引いた)

　↓

共通法則(人は一般的に冬に風邪を引きやすい)

　↓

結論(私も油断すれば冬に風邪を引くだろう)

斬新な企画が生み出せない時に使います。

例：競合を圧倒するオーブントースターとは？

論理的思考：

Ａ社の商品よりおいしくパンを焼くにはどの機能を追加すべきか。

水平思考：

パンだけでなく魚も焼けるオーブントースターを作ろう

(おいしさを追求するのではなく、忙しい人にアピール)

ポイント

①世間の常識にとらわれずに考える

②関連情報を集めすぎない

③思考の過程では他人に筋道立てて説明できなくて良いと割り切る

　(上記例で言えば、なぜ魚？の疑問に答える必要はない)

危機管理(リスクマネジメント)の３原則

経営者5,000名超利用！経営情報サービス【社長online】

危機管理(リスクマネジメント)について

報告と業務に分け、それぞれ３原則を

端的にまとめました。

この３原則を実行することで、

組織を腐らせず活性化させ続けることが可能です。

危機管理(リスクマネジメント)　報告の３原則

・トラブルはすぐ報告せよ

・悪いことから報告せよ

・嘘はつくな

一番大事な安全・安心を守ろうと思ったら

トラブルはすぐ報告するのが鉄則です。

上司はトラブルの報告を受けたら、

まず褒めましょう。

叱ったらその人は次から報告しなくなります。

報告は悪いことから先に。

良いことは後からでも聞けます。

トラブルが隠されたり、

放置されたりすれば、会社に危機が訪れます。

そのため、誰がやったといった責任追及から始めるのではなく

大事なのは報告することです。

危機管理(リスクマネジメント)　業務の３原則

・簡素化

・透明化

・分権化

この３原則と逆のことを行った時、

会社は弱くなります。

会社の中にはたくさんの規則があり、

問題が起こるたびにさらに規則を作るため、

物事が複雑化してしまいます。

簡素化とは、何事もシンプルに考え、

既存の規則やルールを今よりも簡素化することです。

会社は本来、何の秘密もないはずです。

ところが偉い人はなぜか隠したがります。

情報は大抵、上に集まり、そこで留まりがちですが、

情報を上から流せば、

社員はそれに応じて、様々なことが考えられます。

そうすることで組織が活性化されていきます。

分権化により、権限を委譲することで、

任されると人は元気になり、

責任感を持って事に当たろうと努力し、成長します。

経営者5,000名超利用！経営情報サービス【社長online】

リーダーとして活躍したい方向け